积极地避免风险，运用像项目结束后“教训/学习”这样的方法，要在部门和项目层次进行实施，还要上升到董事会层次，就像IT治理一样。
资源管理。正如董事会的董事必须关注现有资产的使用—如工厂、物质、人员和关系—以带来最大可能的利益，IT领导也必须如此。
基础设施、交通、数据、工具，还有团队组成了IT功能，这些要素必须要为企业最大化地产生可能的收益，而与这些要素相关的成本则要得到最严格的控制。
为了延伸IT的能力，CIO需要在保持成本竞争力的同时发展外包、共包或合伙这样的策略。资源管理还意味着要有合适的人才开发项目，这样下一代的领导力就能得到孵化和培养。
像服务等级协议这样的方法，由于它能够将期望形成文件，并建立清楚的服务目标，因此它是一个完整的治理要素。资产跟踪和生命周期管理是治理的另外一个关键组成部分。
提升责任。最后，团队和领导要懂得，他们的能力和欠缺，要么会不利于完成IT目标，要么能促进IT战略目标的达成，这是有其内在因果联系的。
在文件里将角色、责任和运营流程定义清楚，这就为测量绩效奠定了基础。那些运用了个人目标训练之类的方法的企业，已经走向了正确的治理之路。
如果在你的组织之内责任的执行是一个挑战，那么你就要探索其他鼓励责任行为的办法，如动机和对高效者及导师和教练的奖赏，对于那些不能完成目标的团队成员，要制定矫正行为的计划。
IT治理的一个挑战是，一些人在做事时表现出不同水平的精确度和纪律性，这往往会导致这样的反应—“我们已经在做了。”记住一点很重要，IT治理不是一套互不关联的流程和技术，而是一个在较高的层面综合地、整体地解决很多问题的制度。
CIO杂志最近的一个研究显示，一些IT领导在IT治理的某些方面表现优秀，但很少有CIO在全面治理方面对自己评价很高。这个调查包含了全球范围内最有影响的200家组织的800多名IT经理人员。
这些IT经理人员将IT治理视为他们需要加以提高的首要方面，对于我们所列举的一些主要的治理技巧，如业务训练，绩效监测和IT价值测量，他们对自己的评价很低。
大多数IT经理人员认识到，IT治理的倡导者推荐的全盘训练，如果能够基于组织的需要得到适当的应用，虽然不能帮助，但是却可能使IT置于一个更加可管理的状态。
CIO和CEO都要认识到，数据中心的“无政府主义”的日子已经结束了，无约束的、无责任的IT投资的日子也结束了。在这个新的世界里，正在领导他们的企业走向更严明的治理结构和流程的CIO，要将做企业和自己的职业当作一场真正的服务来看待。
企业可能会选择购买一套新的应用软件，或者建立新的数据中心，或者不是这样。IT治理所要问的问题是，这类决策是如何做出的。
IT治理不是一套互不关联的流程和技术，而是一个在较高的层面综合地、整体地解决很多问题的制度。
