3、IT投资本身的成本分析
1）规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等。
2）实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等。获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。
3）后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。
4）结束期的处置成本。
5）停工期成本。由于各种原因导致的系统停止运行期间的损失。
4、ROI计算
ROI=(节省的成本+增加的收益)/方案在规定的时间内如1、3、5年内的投资总额
当然，在当今复杂的商业环境下，计算IT投资带来的收益时，需要更加慎重一些。
衡量IT投资“软收益”
IT投资“软收益”主要是指潜在和连带的、无法准确用数字指标来衡量的收益。通常包括以下方面：
◆ 领导和管理人员能及时掌握市场销售、生产和财务运行状况，提高管理决策水平
◆ 改进财务管理，获得更快速的信息反馈
◆ 改善客户服务，及时响应客户需求，获得更多的客户忠诚
◆ 更好的后勤保障，更高的供应链效率
◆ 获得更好的品牌形象
◆ 更好的产品质量，更高的研发水平
◆ 掌控IT建设项目风险，通过持续改进提高投资回报，以满足不断变化的业务需求
……
在实施信息化前，CIO要善于设定指标，在信息系统运行前后进行测量，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的投资收益，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业管理上带来的变化和效率的提高。
另外，在衡量IT投资收益时，如果有条件还可以仔细衡量IT投资成本如何收回。当然，国内绝大多数企业还难以做到由各业务部门承担IT投资成本，IT投资成本多数还是从公司的总体预算中支出，但随着信息化建设的深入，IT部门应该从成本中心变为利润中心，IT投资通过业务部门收回，并在适当时候追加投资，确保信息系统能符合企业的实际情况，符合市场发展状况。
综上所述，衡量IT投资收益，需要站在企业全局的动态角度，充分考虑企业的发展战略，考虑IT投资“硬收益、软收益”，做到明明白白ROI，给CFO们更多的“干货”。
IT价值：在战略上审视，从治理中获取
文/赛迪顾问企业信息化咨询中心 吕庆领博士
IT投资应该是公司战略行为，并不是IT部门内的事情，实现IT价值的关键并不在于如何计算IT投资效益这样的后评估环节。
应该说，陈飞所在的公司信息化建设处在一个起步的阶段，整体的IT适应能力比较低，信息化建设容易出现风险，CFO赵南代表了公司股东和高层管理者的立场，关注和考查IT投资的价值回报和IT部门运行的成本，这是企业管理对IT应用和IT部门提出的基本要求。因此，作为信息化主管，陈飞理所当然应该回答这样的问题：如何认识IT投资价值回报，如何量化IT投资收益？另外，如何定位IT管理和服务部门在企业中的角色，如何将其从“成本中心”转为“利润中心”？
从战略高度审视IT价值
具体的IT或IS（信息系统）应用的投资价值回报是可以估算的，也有很多种方法，然而，IT体现出的推动企业变革和发展的战略价值却不好量化，也往往容易被人忽视。案例中的公司进行的如计算职工福利的软件，属于很低端的应用，但是认识IT的价值不能仅限于此，IT可以支撑业务运行，带来新的管理模式和方法，从而为企业带来新的竞争优势。
◆ IT可以成为支撑业务运行的基础
对于金融等现代服务业来说，IT等电子化技术已经完全成为业务运行的基础，没有了IT应用系统，交易、会计和结算等业务活动根本无法进行。对传统行业来说，其核心业务虽然脱离IT可以运行和开展，但是IT却带来了革新性的方法，比如在制造业中，已经普遍采用CAD软件进行产品设计；应用产品全生命周期管理（PLM）系统，实现了不同企业或人员在异地协同进行产品设计，并对产品全生命周期的信息、资源和活动进行管理。
◆ IT可以创造新的商务模式
最典型的例子当然还在金融服务业，先进的信息技术和通信技术，促使了网上银行、手机银行等新的金融产品和商务模式的出现，成为企业新的业务增长点。对于传统行业来说，IT技术带动电子商务的出现和发展，可以将一个传统企业改造为以“水泥+鼠标”方式运行的企业，比如利用电子商务进行销售和采购，利用信息系统进行客户关系管理等。
◆ IT可以带来新的管理方式
信息系统的应用不仅仅是技术工具的应用，它更重要的价值还在于对管理革新的作用，因为信息技术可以实现新的管理模式和方式。特别对于大型企业来说，有了信息系统的成功应用，可以极大提高管理水平和降低运营成本。比如，利用办公自动化，缩短文件传送时间；利用视频会议系统，实现异地会议；利用财务管理系统，实现整个集团企业的资金集中管理等，这些都是IT带来的新的管理方式。
