如果知识管理不与组织的日常运营结合，谁会用额外的时间去做没有绩效的事情呢？
在信息技术高速发展的今天，作为企业的CEO和CFO们很自然地就会提出一个问题：是否应该投资IT系统？这个问题伴随着变得越来越复杂的商业生存环境很快变得毋庸置疑：肯定应该投资。那么，系统运行后企业的投资回报率能达到多少？这是所有的企业领导者在做出IT投资决策之前最关心的事情，也正是本案例中的陈飞必须回答的问题。
在国外，企业在开展信息化建设之前，必须要进行投资收益衡量。而在国内，企业用户在IT应用方面经验缺乏，对IT技术的了解有限，自身无法做到准确地衡量IT投资收益，而厂商由于衡量IT投资收益本身的复杂性和其它目的，也没有很好为企业用户考虑这方面的问题。于是国内有不少企业在信息化建设过程中，逐渐发现自己陷入IT投资“黑洞”而不能自拔，发出“上信息化是找死，不上信息化是等死”的感慨，交上一笔又一笔可观的学费。那么有没有一种衡量IT投资收益的好办法呢？
要做到准确衡量IT投资收益，不是单单一个计算公式的问题，它需要从以下三个方面统筹考虑。
衡量IT投资的目标
是否符合公司战略方向 企业进行IT投资的目标有很多种，如提高产品设计水平、提高库存管理水平、加强对分公司的管理、加强对客户的服务、加强内部沟通效率等，所有这些归根结底都在于提高企业的生产效率和管理效率。IT投资的目标要与公司的战略方向保持一致。实际上，无论CIO也好，还是CFO也好，都是为实现企业的发展战略而工作。如果对企业未来的发展战略清晰并在管理团队内部达成了共识，那么，本案例中陈飞的苦恼就减少一半了。因为他此时可以依据公司未来的发展战略作出IT战略规划，就IT投资与公司的CFO进行充分的沟通讨论。当然，这对陈飞的要求就更高了，他不仅需要懂得一些财务知识，还需要懂得公司的全盘运作。
衡量IT投资“硬收益” 这里所说的IT投资硬收益是指可用数字指标直接衡量的IT投资收益，也是我们通常所说的进行ROI分析。
1、计算增加IT投资后对经营指标的要求可以考虑用以下方式进行计算：
设：R是企业t时期的总收入；P是单位产品价格；N是t时期内的产量；Cf 是时期t的固定成本；Cv是单位可变成本；N*Cv是全部可变成本；CT是总成本；Fp是总利润。
1）当不进行IT投资处于保本点时：Fp=R-CT=P1×N1-N1×Cv1-Cf=（P1-Cv）×N1-Cf=0，
有：N1= Cf/ P1-Cv1；P1= Cf/N1+ Cv1；或Cv1=（P1N1-Cf）/ N1；
2）当企业在t时期内增加IT投资时，增加的成本为：△Cf 则：Cf2=Cf+△Cf，
此时要取得保本点，有：（P2-Cv2）×N2-Cf2=（P2 -Cv2）×N2－Cf-△Cf =0
则当P1=P2、Cv不变时：N2=（Cf+△Cf）/（P-Cv）= N1+△Cf/（P1-Cv1） （1）
则当P1=P2、N1=N2不变时：Cv=Cv1-△Cf/N1；（2）
则当N1=N2、Cv不变时：P= P1+△Cf/N1；（3）
根据以上分析可知，若增加IT投资为△Cf，为保持保本点，则至少要求由此带来的效益使单位产品价格、时期t内的产量、单位可变成本中的一个或几个发生如式（1）～（3）的改变。如此，可以计算出增加IT投资时需要对单位产品价格、时期t内的产量、单位可变成本的变化程度。
2、其他定量指标可以包括如下几类：
1）降低库存（库存下降率、库存资金周转次数、盘点误差）、
2）合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积）
3）按期交货，提高客户服务质量（按期交货率、交货准确率、订单周期缩短天数） 4）降低成本、降低采购费、减少加班费以及其它费用
5）减少财务收支差错、减少经济损失等
